Agile Strategiemethoden als Antwort auf eine Welt unter V-U-K-A Einfluss

Eine Welt voller Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz – kurz V-U-K-A – macht Führungskräfte unsicher, hemmt deren Entscheidungssicherheit und beeinflusst somit mittel- und unmittelbar die Wirtschaft.

Aber was genau bedeutet VUKA überhaupt? Lassen Sie diese Begrifflichkeit am Besten selbst auf sich wirken:

V – Volatilität: Gibt es auch in ihrem Umfeld immer öfter Veränderungen welche Sie nicht vorhersehen konnten, welche vollkommen überraschen und sehr schnell eintreten? Volatilität ein Begriff aus der Physik beschreibt die Schwankungsbreite die zB im Marketing dazu dient, die Unbeständigkeit von Präferenzen einer speziellen Konsumentengruppe (zB Mütter) für eine Produktgruppe (Babynahrung) zu beschreiben. Alles ändert sich schneller und häufiger.

U – Unsicherheit: Wenn Sie etwas für die Zukunft planen, bemerken Sie, dass die Pläne immer seltener in Erfüllung gehen? Insbesondere dann wenn diese Planungen auf einer Fortschreibung der Vergangenheit basieren? In Politik, Gesellschaft und Wirtschaft fehlt es an zuverlässigen Vorhersagen; Eine Überraschung folgt der anderen.

K – Komplexität: Wird es auch für Sie immer schwerer die richtigen Erfolgsfaktoren für Ihr Geschäft zu finden? Plötzlich spielen Einflussfaktoren eine Rolle welche Sie in der jüngsten Vergangenheit gar nicht kannten? Sie haben in Ihrer Führungsrolle keine Informationshoheit mehr. Informationen werden kreuz und quer weitergereicht, stammen aus allerlei Quellen, werden verändert, oder gar erfunden. Ihr Wort ist nicht mehr Befehl. Sie müssen ein-beziehen, begründen, begeistern, bevor sich etwas bewegt. Als Autorität werden Sie hinterfragt, von unten kritisiert. Das Kräftespiel ist so vielfältig, dass es chaotisch und verwirrend wirkt.

A – Ambiguität: Nichts scheint mehr wie es ist. Widersprüche überall. Sie fragen zwei Experten und bekommen drei Meinungen. Alles ist mehrdeutig und doppelsinnig; Fakten können im unsicheren Kontext rasch sehr unterschiedlich und anders interpretiert werden.

V-U-K-A Umfeld fordert agile Strategiemethoden

Die Herausforderungen im V-U-K-A-Umfeld kann man mittlerweile als eine anhaltende Veränderungskonstante im unternehmerischen Geschehen betrachten. Damit einhergehend hat sich bereits ein weitreichender Paradigmenwechsel abgezeichnet, der sich in der Neugestaltung von Organisationsdesigns, Führungsverhalten sowie in der Vorgehensweise in der Strategieentwicklung bzw. -implementierung manifestiert. Als Ergebnis daraus werden schnellere, also agilere Reaktionsfähigkeit und eine erhöhte Wirksamkeit erwartet.

Beispiele agiler Strategiemethoden

Nachfolgend sind einige repräsentative Beispiele an Strategiemethoden angeführt, die von der Anwendung und Bedienung her gesehen, als mögliche Antwort auf eine V-U-K-A Umwelt zu betrachten sind. Sie sollen helfen in agiler Art und Weise agile Strategien zu entwickeln und zu implementieren.

 

Abb. Agile Strategy Maps

 

Active Waiting

Vertreter der „Verrückten Strategien“ – Die neuen Wilden (vgl. Ralph Scheich, 2012)

Kernaussagen: Unternehmen, die in hochgradig volatilen, unvorhersagbaren Marktkonstellationen tätig sind, sollten auf eine Strategie des „aktiven Wartens“ setzen. Die Aussagen von Sull sind: „Wer nur auf seine Chance wartet, der setzt auf Zufall; Wer sein unternehmerisches Glück herausfordern will, nutzt diese Wartephase aktiv und engagiert; Er scannt sein Umfeld, beobachtet Kunden und baut innere Stärken auf, um im richtigen Moment agieren zu können.“

Handlungsanleitung: In der Phase des aktiven Wartens (active waiting strategy) kann folgendermassen vorgegangen werden:

  • Erarbeiten Sie Ihre Vision, aber halten Sie diese „unscharf“. Setzen Sie sich engagiert mit Zukunftsentwicklungen auseinander.
  • Entwicklen Sie Handlungsreserven (durch Experimentieren und vorsichtiges  Manövrieren auch in Ausnahmesituationen).
  • Rekognoszieren (Ausspähen, aufklären und erkunden) – Die Dynamik des eigenen Geschäftes muss im gesamten Unternehmen spürbar sein. Es wäre falsch nur die Führungskräfte dieser Erkundung auszusetzen und die eigenen Mitarbeiter davon abzuschirmen. Halten Sie die Crew bereit – ähnlich dem aktiven Warten in den „Blaulichtorganisationen“.
  • Die Crew muss in der Zeit des aktiven Wartens neue Fähigkeiten und Kompetenzen aufbauen. Kündigen Sie den Wandel mit dem richtigen Timing an – wenn die Zeit reif ist, um die neuen Chancen wahrzunehmen, dann ist ein schneller Schritt notwendig und muss offen und rasch kommuniziert werden.“

Quelle: (vgl. Sull, 2005)

Agile Strategy Map

Kernaussagen: Die Methode Agile Strategy Map ist ein Toolset zur Strategieentwicklung und – implementierung. Sie bietet einerseits einen Rahmen für die Entwicklung einer Unternehmens-Strategie, sowie deren Visualisierung. Agile Strategy Map unterstützt andererseits die Entscheidungsfindung und ist ein kontrollierter und sicherer Rahmen für Überwachung der Fortschritte in der Strategieimplementierung und basiert auf agilen Ansätzen.

Vorteil der Methode: Die Mehode zwingt in ihrer charmanten und simplen Handlungsanweisung zur aktiven Entwicklung und senkt dadurch die Hemmschwelle zur Strategiearbeit, erhöht dadurch aber auch die Akzeptanz und Bereitschaft für die Umsetzung der gemeinsam entwickelten Strategie, fördert schnelle Ergebnislieferung in den Strategieteilprojekten durch kurze Zyklen des Strategie-Controllings (in 3 Monatszyklen).

Kritische Betrachtung der Methode: Die Methode baut auf eine stringente und sehr umsichtige Moderation und Prozessbegleitung auf. Weiters sind die Strategieschwerpunkte die ansonsten in der „standardökonomischen Betriebswirtschaft“ erarbeitet werden, hier nur intuitiv und subjektiv ausgeprägt vorhanden.

Anwendungsbeispiele: Scout24-Gruppe (Autoscout24, Immoscout24,de, Friendscout24.de), Coda, Seibert Media

Quelle: www.Agile42.com

Business Modelling Canvas

Kernaussagen: Das Toolset des „Business Model Canvas“, die von Dr. Alexander Osterwalder, Prof. Yves Pigneur und 470 weiteren Personen aus 45 Ländern entwickelt wurde erlaubt die Visualisierung von Geschäftsmodellen verschiedener Branchen anhand von 9 Bausteinen. Das Modell gilt als erprobte Methode zur systematischen Erarbeitung, Überprüfung, Visualisierung und Entwicklung von Geschäftsmodellen.

Anwendungsbeispiele: Telenor, IBM, Deloitte

Quelle: (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011)

Business not as usual

Vertreter der „Verrückten Strategien“ – (vgl. Scheich, 2012)

Kernaussagen: „Wenn Ihnen Ihr Wettbewerbsvorteil auf die Zehen fällt und dies weh tut, dann ist das ein Zeichen, dass dieser aus zu viel Material und zu wenig Ideen besteht. Sie  sollten sich dann sofort mit dem Anstarten von Innovation, aktivem Lernen und dem Wandel in ihrer Organisation beschäftigen. Kernkompetenzen sind zwar bedeutungsvoll,  jedoch in dynamischen Märkten alleine zu wenig“. Die beiden Ökonomen unterscheiden in drei Strategietypen:

  • Konzeptstrategien – Fokus auf das Geschäftskonzept. Beispiele erfolgreicher Konzeptspezialisten sind: Dell und Ikea
  • Beziehungsstrategien – Fokus auf den Kunden. Diese Unternehmen richten sich darauf aus, den Kunden zu „besitzen“. Sie faszinieren und begeistern ihre Kunden. Beziehungsspezialisten sind: Die Scala in Mailand, Red Bull, Harley Davidson, Amazon, Google. Je mehr Services man von diesen Firmen nutzt, umso besser lernen diese Firmen ihre Kunden kennen und bieten daher noch mehr massgeschneiderte Lösungen an.
  • Fähigkeitsstrategien – Fokus auf Kernkompetenzen. Diese Unternehmen konzentrieren sich darauf bestimmte Prozesse oder Technologien mit hoher Kompetenz zu beherrschen. Fähigkeitsspezialisten sind Firmen wie z.B. Flextronics, Mc Kinsey, Boston Consulting.
Handlungsanleitung: Finde strategische Antworten auf die Fragen:

  • Wertangebot für Kunden: Was tun wir für den Kunden? Wie bieten wir ihnen einen aussergewähnlichen Nutzen?
  • Kernkompetenzen: Welche Dinge von Weltklasse können wir selbst herstellen?
  • Komplementärkompetenzen: Was können unsere Weltklassepartner besser als wir selbst? Wie verteilen wir die Aktivitäten zur Nutzensteigerung für den Kunden?
  • Zukunftsoptionen: Welches Wachstumspotenzial existiert, und wo ist es zu finden? Wie erschliessen wir es?

Quelle: (vgl. Ridderstrale/Nordström, 2001)

 

Lean-Startup

Vertreter der „Schlanken Strategien“ (vgl. Scheich, 2012)

Kernaussagen: Die Lean-Startup-Methode ist eine Strategiemethode aus Kombination von schnellem Feedback und Iterationen zum Unternehmen oder Produkt, dem Überprüfen des Geschäftsmodells und dementsprechend die Schnittmenge aus Kunden- und agiler Produktentwicklung. Mit ihr lässt sich früh genug auf Fehlentwicklungen reagieren und womöglich ein strategischer Kurswechsel herbeiführen Der Lean-Startup-Ansatz beschreibt eine strategische Methode bei dem mit möglichst wenig Kapitaleinsatz ein erfolgreiches Unternehmen gegründet oder Produkt erfolgreich in den Markt eingeführt werden kann. Der Fokus liegt hierbei auf Learning-by-doing durch das frühzeitige „An den Markt bringen“ des Produktes oder der Dienstleistung. Lean Startup geht davon aus, dass das Geschäftsmodell, auf dem das Produkt oder das Service aufbauen, aus einer Menge von Annahmen besteht. Diese gilt es anhand von Experimenten und Messungen zu validieren – so ähnlich, wie wir in der Wissenschaft Hypothesen überprüfen. Die Annahmen werden in einem Business Model Canvas (siehe auch: Busisness Modelling Canvas) festgehalten, mit dem man versucht, das Geschäftsmodell in wenige Teilbereiche aufzuteilen und übersichtlich, sowie anschaulich zu beschreiben. Um Annahmen zu überprüfen, müssen wir Feedback von tatsächlichen oder potentiellen Kunden einholen.

Um Experimente mit möglichst wenig Aufwand und in schnellst möglicher Zeit durchzuführen, empfiehlt es sich, diese Produktinkremente (Teilergebnisse) so klein wie möglich zu halten. Dabei spricht man von einem Minimal Viable Product (MVP), also etwas Minimalem, das durchaus noch unvollständig sein darf, und gerade groß genug ist, um das Experiment durchzuführen. Damit wird Lernen zum Maßstab für Fortschritt, und nicht – wie meist üblich – die Anzahl umgesetzter Anforderungen als Erfolg gemessen. Verbildlicht wird dieses Lernen durch den Build-Measure-Learn Zyklus. Das Prinzip ist einfach: Zunächst wird etwas Kleines („Build“) erstellt. Darauf aufbauend werden Messungen durchgeführt („Measure“), um daraus etwas zu lernen („Learn“). Einen kompletten Durchlauf dieses Zyklus bezeichnet man als Experiment. Eine Grundidee von Lean Startup besteht darin, diese Experimente möglichst schnell durchzuführen.

Handlungsanleitung: Für das Überprüfen eines MVP werden entsprechende Experimente durchgeführt. Am Anfang eines jeden Experiments steht eine klar definierte Hypothese, die es zu validieren oder falsifizieren gilt. Dann wird das MVP vorgestellt und die Reaktion darauf gemessen.

Folgende Fragen sollten sich dabei beantworten lassen:

  • Welches Problem soll gelöst werden?
  • Wie würde die Lösung beim Kunden ankommen? Haben sie das Problem wirklich?
  • Ist der Fragesteller der Richtige, um das Problem zu lösen?
  • Würden die Kunden die Lösung akzeptieren?
  • Welche Art von Kunden würde das interessieren?
  • Welches Produkt könnte das Problem lösen?
Anwendungsbeispiele: Dropbox, Airbnb, Zappos

Quelle: (vgl. Ries, 2001; Maurya, 2012)

 

Patching

Vertreter der „Dynamischen Strategien“ – (vgl. Scheich, 2012)

Kernaussagen: Strategisches Patching wendet sich vom klassichen Strategieansatz radikal ab, bei dem man eine verteidigungsfähige Position und Marktdominanz erringen will. Nicht das Erreichen einer konkreten Zielposition ist wichtig, sondern das dynamische Positionieren des Geschäfts im Wettbewerb und in den Märkten. Flexible, wendige Prozesse auszubauen ist weitaus wichtiger für den Erfolg, als eine Marktposition zu erobern und zu verteidigen. Patching ist laut Eisenhardt/Martin für sogenannte „High Velocity Markets, also hoch dynamische Marktkonstellationen gedacht. Am Beginn von neuen Geschäftsmodellen oder im Moment von Veränderungen in Unternehmen bewährt sich das Anpassen und Ändern in Form vieler kleiner Schritte auf der Ebene der Geschäftseinheiten. Die Geschäftsstrategien werden durch „Patches“ (Flicken) laufend weitergeschrieben (aber nicht umgeschrieben). Im Einzelnen geht es um die Fähigkeiten zu lernen, externe strategische Ressourcen kompatibel zu machen und sinnvoll in die eigene Organisation einzugliedern sowie die vorhandenen internen strategischen Kompetenzen und Ressourcen zu koordinieren und permanent umzubauen. Zu diesen Ressourcen gehören Wissen, Prozesse, Human Resources und Technologien.

Handlungsanleitung:

  • Reagiere rasch ohne aufwändiges Taktieren, um Zeitvorteile zu nutzen.
  • Entwickle für jede strategische Entscheidung mehrere Alternativen, um die Entscheidungsqualität zu verbessern.
  • Teste strategische Entscheidungen. Etabliere kleine Versuchsreihen, um Geschäfte in ihrer Funktionsweise zu verstehen. Lerne aus den Entscheidungen, und gib diese Grundsätze weiter.
  • Schreibe ein „Patching“-Drehbuch zur Entwicklung des Geschäfts, anstatt lange im Voraus zu planen. Das Drehbuch ist wie ein Logbuch auf einem Schiff. Es zeigt den strategischen Kurs an.
  • Improvisiere, um Unsicherheiten und Ungewissheiten zu überbrücken. Handle im Sinn der strategischen Idee, auch wenn konkrete Aktionsempfehlungen fehlen.
  • Denke und handle immer der Abwägung von Chancen und Risiken im Kopf.
 Anwendungsbeispiel: Google

Quelle: (vgl. Lehnert, 2003), (vgl. Eisenhardt/Martin, 2000)

 

Strategie als Set simpler Regeln

Vertreter der „Verrückten Strategien“ (vgl. Scheich, 2012)

Kernaussagen: Strategien, die einen hohen Grad an Anpassungsfähigkeit haben sollen, dürfen nicht zu einem beengenden Korsett für die Handelnden werden. Ein Set von simplen Regeln gibt Richtung, ohne  Veränderung selbst zu behindern. Unterschieden wird in: Funktionsregeln (Beispiel: Die japanische Forma Akami ist für ihren exzellenten Kundenservice bekannt. Wie ist dieser gestaltet? Jedes Serviceteam hat einen techn. Experten zur Verfügung, der Spezialfragen sofort beantworten kann. Das gesamte F&E Team wird im Rotationsverfahren in den Kundenservice eingebunden; Changeregeln (Beispiel: Unternehmen, wie Vodafone haben einfache Rituale aufgesetzt, um Trends an verschiedenen Stellen der Unternehmensorganisation zu identifizieren und mit dem strategischen Entscheidungsprozess zu verknüpfen.
Prioritätsregeln (Beispiel: Anstatt konkrete Zeile zu bestimmen, geben Prioritäten eine flexible Orientierung und helfen bei Rangfolgen von möglichen Opportunitäten; Timingregeln (Beispiel: Nortel hat Regeln zur Produktentwicklung aufgestellt. So darf eine neue Produktentwicklung nicht mehr als 18 Monate betragen; Ausstiegsregeln (Beispiel: Dieses Regelset legt fest, wann werden Projekte beendet, wenn sie die Resultate noch nicht erbracht haben? Wann werden Geschäfte abgebrochen, wenn sie die Erwartung noch nicht erfüllt haben? Wann werden Märkte verlassen, wenn die Zielsetzung nicht erfüllt werden konnte?).

Anwendungsbeispiele: Vodafone, Americano Latino Logistica, Sun Microsystems, Yahoo, Google

Quelle: (vgl. Eisenhart/Sull, 2001)

 

Für Fragen steht Ihnen der Autor zur Verfügung:

Manfred Brandstätter, MBA
Tel.: +49/151/205 339 32
e-mail: manfred.brandstaetter@settingmilestones.com

 

Weiterführende Literatur

Brandstätter, M. (2013a): http://organisationsgestalter.blogspot.co.at/2013/07/agile-werkzeuge-fur-das-strategische.html (Abfrage: 04.06.2015).

Brown, S. L. /Eisenhardt, K. (1998): Competing on the Edge. Strategy as Structured Chaos.

Eisenhardt, K./Martin, J. A. (2000): Dynamic Capabilities – What are they? in: Strategic Management Journal, 40/2000.

Eisenhardt, K./ Sull, D. (2001): Strategy as Simply Rules, in HBR, Nr. 79 01/2001, in: Harvard Business Manager (2012): Einfache Regeln für eine komplexe Welt in: HBM Nummer 201210038, S. 38 – 46.

Fahey, L./Narayanan, V. K. (1986): Macroenvironmental Analysis for Strategic Management.

Heitger, B. (2013): Issue_10 Agilität. From Fragile to Agile, http://www.heitgerconsulting.com/index.php?idcatside=507 (Abfrage: 04.06.2015).

Heitger, B./Doujak, A. (2014): Harte Schnitte Neues Wachstum: Wandel in volatilen Zeiten. Die Macht der Zahlen und die Logik der Gefühle im Change Management.

Heitger, B./Serfass, A. (2015): Unternehmensentwicklung: Wissen, Wege, Werkzeuge für morgen.

Kaplan, R. S./Norton, D. (2004): Strategy Maps Strategy Maps – Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, Aus dem Amerikanischen von Péter Horváth und Bernd Gaiser, Stuttgart 2004.

Koch, H. (1977): Aufbau der Unternehmensplanung.

Lehnert, J. (2003): The strategic process as a sequence of linear and recursive subprocess – The interaction between planning and bricolage, Präsentationspapier INSEAD,

Maurya, A. (2012): Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works.

Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2003): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen.

Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2011): Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer.

Porter, M., E.  (1980): Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors with a new introduction.

Ridderstrale, J./Nordström, K. (2001): Funky Business – Wie kluge Köpfe das Kapital zum Tanzen bringen.

Ries, E. (2001): The Lean Startup: How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses.

Scheich, R. (2012): Handbuch der Strategien – 220 Konzepte der weltbesten Vordenker, München.

Spulber, D. F.  (2004):  Strategy Introduction, Journal of Economics & Management Strategy, Blackwell Publishing, Vol. 13(1), S. 1-2, New York, S. 255f. auf: Vision & Mission Statement, Target Setting, Development of Strategy, Implementation, Evaluation & Adjustment, New York.

Sull, D. (2005): Strategy as active waiting, in HBR, 1.9.2005, Boston.

Sull, D. (2009): The Upside of Turbulence: Seizing Opportunity in an Uncertain World, New York.

About the author