Agile Strategieentwicklung und -umsetzung in volatilen Umwelten

Agile Strategieentwicklung und -umsetzung in volatilen Umwelten in Form simpler Regeln

Wo verbirgt sich die Strategie in Ihrem Unternehmen? Steht sie im Regal mit vielen anderen Schriftstücken und Büchern? Dann haben Sie sicherlich ein Problem, denn Strategien leben nicht gerne in dicken Büchern, denn dort verkümmern oder sterben sie. Einfache Regeln hingegen können oftmals eine Strategie zum Leben erwecken. Wenn sie bei kritischen Engpässen zum Einsatz kommen, einfach und verständlich verfasst werden, können sie die wirklich wichtigen Entscheidungen lenken. Sie bieten in einer volatilen Welt die seltene Möglichkeit, Orientierung, Anpassung sowie Koordination gleichzeitig zu ermöglichen oder zu verbessern – gelebte Agilität also

In stark verändernden und/oder unsicheren Märkten wissen die Führungskräfte und Mitarbeiter im Rahmen ihres Tagesgeschäftes oftmals nicht, wie sie (strategisch) richtige Entscheidungen treffen sollen. Das kann ganze Unternehmen blockieren, die dann oftmals durch den daraus resultierenden Zeitdruck in einen Aktionismus verfallen und dann gravierende Fehlentscheidungen treffen. Deshalb gilt für bewegte Zeiten: Je komplexer und volatiler das Umfeld, desto einfacher sollten die Regeln sein, nach denen gehandelt wird.

Einfachheit gewinnt gegen Kompliziertheit

Wie kann nun das Topmanagement dafür sorgen dass Führungskräfte und deren Mitarbeiter dieselbe Strategie verfolgen und gleichzeitig flexibel genug für Innovation und Veränderung bleiben? Die Antwort liegt erfahrungsgemäß nicht in komplizierter Entscheidungsfindung, sondern in wenigen und einfachen Regeln, die jedermann versteht und nach denen jeder handeln kann

Simple Regeln finden – aber wie geht das?

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass wirkungsvolle Regeln zumeist auf wenigen Grundlagen basieren. Eine einfache Road Map (siehe Abb. 1) soll einen möglichen Strategiepfad visualisieren:

1. Es existieren – am besten gemeinsam mit einem cross-funktionalen und cross-hierarchischen – Strategieteam entwickelte strategische Ziele (Anzahl von 3 bis max. 5 haben sich bewährt ). Die Anwendung der agilen Instrumente Agile Strategy Maps und Strategy Backlogs können dabei sinnvoll sein (vgl. Brandstätter, 2013a; Brandstätter, 2013b).
2. Es werden gemeinsam mit einem Strategieteam darauf aufbauend jene Engpässe im Unternehmen identifiziert, die das Erreichen der Ziele erschweren oder unmöglich machen.
3. Das Strategieteam entwickelt daraus einfache und leicht verständliche Regeln.
4. Die Regeln werden in einem kurzen Zeitraum getestet, verfeinert und eventuell adaptiert. Die Regeln werden dabei auf Zielkonformität, auf Reduktion bzw. Vermeidung von Engpässen sowie Einfachheit geprüft. Sie werden nach intensiver Kommunikation in Richtung der Führungskräfte und Mitarbeiter “transportiert” und kommen damit in der Organisation sehr schnell zum Einsatz. Die richtig dimensionierte Kommunikation, stellt  dabei einen kritischen Erfolgsfaktor dar.
5. Richtig formuliert, bieten diese Regeln auch in unsicheren Zeiten verlässliche Entscheidungshilfen. Diese Regeln können, sofern sinnvoll, jederzeit abgeändert oder auch eliminiert werden.

Ein Beispiel dazu als Veranschaulichung der Methode:

Ein österreichisches IT-Dienstleistungsunternehmen, wurde als Profit-Center aus einem Konzern ausgegliedert, um neben dem Konzern-eigenen internen Kunden auch Kunden am sogenannten Drittmarkt bedienen zu können. In die eigene Infrastruktur wurde aus Kostengründen jahrelang nichts mehr investiert. Eine neue Führungsmannschaft übernahm ein stark bürokratisch organisiertes,  personell überbesetztes und finanziell unterversorgtes Unternehmen. Eine ineffektive und ineffiziente Organisation bediente unzufriedene Kunden und arbeitete unverlässlich sowie schlampig. Das mit übernommene mittlere Management agierte orientierungslos und wenn Entscheidungen getroffen wurden, dann meist um die eigenen Probleme vor Ort zu klären. Und dies teilweise zum Schaden für das gesamte Unternehmen. Nun, die Vorzeichen standen in dieser Zeit auf Sturm. Aber was war zu tun? Der neue Führungsstab entschied sich für eine agile Strategieplanung und -umsetzung, basierend auf einfachen Regeln. Der nachfolgende Blick auf die Road Map zeigt uns eine klare Richtungsvorgabe mit jedoch teilweise einschneidenden Schritten:

• Rekrutierung eines übergreifendes Entwicklungsteams, bestehend aus Topmanagern, mittleren Führungskräften und Mitarbeitern.
• Gemeinsame Erarbeitung von drei strategische Zielen (Ausweitung der Dienstleistungen bei Bestandskunden zur Umsatzgenerierung, notwendige Investitionen in die Infrastruktur und Aufbau einer agilen Unternehmenskultur)
• Identifikation der Engpässe in der Strategieumsetzung bzw. im Tagesgeschäft
• Gestaltung eines einfachen Regelwerkes.
• Am Beispiel für Infrastrukturinvestitionen sieht das folgendermassen aus: In erster Linie sind die Hindernisse für die Umsatzgenerierung aus dem Weg zu räumen, die Vorleistungsarbeiten beim Aufbau neuer Services sind gering zu halten und vorhandene Ressourcen sind zu nutzen. Der unmittelbare Nutzen steht vor langfristigem Nutzen.
• Diese Regeln geben nun Orientierung für Entscheidungen in Richtung der neuen Unternehmensziele und übertragen die wichtigen Prioritäten in Entscheidungsregeln.
• Koordination und Schaffung von “ritualisierter” Transparenz (regelmässe Berichterstattung der “Highlights” und “Darklights” des Tagesgeschäftes in Form sehr kurze Standup-Meetings) garantierte dem Strategieteam – dem auch der CEO angehörte – dass es in der Umsetzung nicht zu Blockaden und eventuell zu gemeinsamen Feindbildern kommt. Als Beispiel eines damals vorherrschenden Feindbildes sei hier an der Stelle nur der Klassiker genannt: “Wir müssen als IT-Technik wieder ausbaden, was der Vertrieb verbrochen hat.”
• Nach einer kurzen aber intensiven Vermittlung dieser existenziell wichtigen Botschaft des  einfach gehaltenen Strategie- und Regelwerkes an alle Führungskräfte und Mitarbeiter, begann erstmals die Suche nach Verbesserungsvorschlägen für Service und Infrastruktur. Während der Mitbewerb weiterhin in neue Technologien investierte, baute das Unternehmen grossteils mit den Bestandsgeräten und Gebrauchtgeräten eine funktionierende IT-Infrastruktur auf. Durch die angeregte Ideenbörse der Mitarbeiter, konnten massive Verbesserungen und auch Einsparungen in in der Organisation erzielt werden.
• Und natürlich gelten keine Regeln – auch nicht die besten – für immer. Einige Monate später wurden die bestehenden Regeln ergänzt und auch neue Regeln erstellt. Durch die Etablierung einer gewissen Autonomie in der Organisation des IT-Supports, konnten zB Doppelgleisigkeiten und der ständige Verzug in der IT-Serviceleistung gelöst werden. Dies gelang zusätzlich durch die Etablierung einfacher Instrumente, wie zB der Einführung von täglichen kurzen Abstimmungs- und Priorisierungsmeetings sowie der Einführung von Kanban-Boards zur Visualisierung der eigenen Statussituation im Hotline-Team.

Nach einigen Jahren der Investition in eigene organisationale Innovationen und in eine gering kapitalintensive Infrastruktur, hatte dieses Unternehmen seine Engpässe erfolgreich überwunden. Es spezialisierte sich in der Folge auf den Betrieb und Betreuung von IT-Systemen im Automobilhandel, investierte in die Eigenentwicklung von Werkstatt- und Verkaufs-unterstützenden IT-Systemen für Automobilhändler und -importeure. Nach drei sicherlich entbehrungsreichen jedoch lehrreichen Jahren, überschritt das Unternehmen die Grenze zur Profitabilität und gehört jetzt nach acht Jahren zu den erfolgreichsten IT-Dienstleistungsunternehmen im Marktsegment Automobilhandel in Europa.

Für weiterführende Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung und freue mich über Ihre Kommentare zu diesem Artikel.

Manfred Brandstätter, MBA

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