Die Reise der Führungskraft nach „New Work“

Die Erkundung der Potenziale der digitalen Transformation mit den Auswirkungen auf die Unternehmensführung.

Was packt man nun ein, wenn man nicht genau weiß, ob einen selbst subtropische Hitze oder arktische Kälte erwartet? Konkret in Bezug auf die Unternehmensorganisation: Wie kann man sich als Führungskraft rüsten, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten gilt es zu erwerben, welche Haltungen zu (über-)lernen und welche Steuerungskonzepte eventuell hinter sich zu lassen? Die Potenziale der digitalen Transformation sind vielfältig: Neue Geschäftsmodelle, bestehende Kundengruppen können bis hin zur individualisierten Mass Customization, lukrativ und differenzierter bedient werden. Neue Technologien versprechen mehr Effizienz im Inneren. Das Zukunfts- und Zielbild, wie das eigene Unternehmen „digitalisiert“ aussieht, ist jedoch schwammig und kann nur Schritt für Schritt ergründet und gezeichnet werden. Diese Unklarheit verursacht hohe Unsicherheit und die Vielzahl an Optionen erhöht noch zusätzlich die Komplexität.

 

Führung neu definiert

Um die Kunden individuell, mit einem spürbaren Nutzen und möglichst „sofort“ mit Angeboten zu überzeugen, muss diese Vielfalt und Schnelligkeit sowohl organisational als auch steuerungs- und führungstechnisch abgebildet werden. Merkmale einer solchen „digitalen Unternehmenskultur“ sind oftmals flache Hierarchien, kurze – nah am Markt verortete – Entscheidungswege, schnelles Scheitern mit Prototypen, viele Experimente intern aber auch extern am Markt, heterogene Teams, Lösungsorientierung, Zusammenarbeit großer Gruppen, hohe Dichte in der Vernetzung der Mitarbeiter, agilere Strukturen und eine entsprechende Fehlerkultur mit dem Fokus auf Lernen. Diese Merkmale sind jedoch eine Provokation für die „klassische Führung“ mit ihrer hierarchischen Steuerung und Kontrolle sowie ihrem fixierten Entscheidungsprozedere.

Die Ansprüche an die Führung verändern sich: Ihre Rolle wird neu definiert und damit auch das Selbstverständnis dessen, was es heißt, eine Führungskraft zu sein. Jede einzelne Führungskraft braucht daher eine neue Verortung. Die Chancen und Risiken der Digitalisierung können nicht an eine Unternehmensfunktion oder -einheit delegiert werden. Dafür brauchen Unternehmen Formate, um den nötigen Austausch, die gemeinsame Durchdringung von Themen und eine Abstimmung für das individuellere Agieren am Markt zu erreichen.

 

Mit Landkarte und Kompass

Für die Verortung der Führungskraft wird mit Führungslandkarten gearbeitet, die jeweils relevante Handlungsfelder in den Fokus rücken. Als Entwicklungs- und Reflexionstool unterstützen sie jede Führungskraft in ihrer Verortung, als persönliche Landkarten sind sie aber auch Grundlage für Dialog und Aushandeln in Führungsteams. Für das Thema Digitalisierung sind Beispiele für die Bearbeitung der Handlungsfelder kurz skizziert.

 

    • Digitale Strategie

Wie übersetzen wir Trends für das eigene Geschäft? Welche Wertschöpfungspotenziale haben Plattformen und strategische Kooperationen und welchen Platz wollen wir einnehmen in einem „Digital Ecosystem“?

 

    • Kunden & Geschäft

Welche neuen Kundenbedürfnisse entstehen und was bedeuten sie für uns? Wie rücken wir näher zu unseren Kunden und schaffen Gelegenheiten für Co-Kreation mit ihnen? Welche analogen und digitalen Kunden-„Touchpoints“ haben wir heute und in Zukunft? Wie entwickeln wir unseren Markenkern oder schaffen eine Repositionierung?

 

    • Agile Organisation & Prozesse

Wo schaffen wir Piloten für agile Organisation und Prozesse und werten sie aus? Wie gelingt eine Auseinandersetzung mit neuen Konzepten: zB Kanban, Scribble, Holacracy, Agile Strategy Maps, Scrum etc? Wie meistern wir evolutionäre und spontane Innovation gleichzeitig? Wie ergründen wir das Digitalisierungspotenzial für alle Geschäftsprozesse/-bereiche?

 

    • New Work

Prototypen für neue Arten der Zusammenarbeit bauen und dann nach und nach einführen: interdisziplinäre Teams, Iterationen, Retrospektiven, Transparenz, schnelles Feedback. Welche digitalen Tools & (Meta-)Daten nutzen wir wo und mit wem? Wie schaffen wir einen Rahmen für mehr Selbstorganisation, kontinuierliche Innovation und Neugierde? Wie halten wir (junge) Talente mit Bedürfnissen nach positiver Work-Life-Balance, Raum für Wachstum, Teilhabe an Verantwortung etc? Wo setzen wir bewusst auf qualitätsvolle menschliche Begegnungen und sind offline?

 

    • Leadership Community

Wie gelingt der Ausbau der Digital Literacy in der Führung? Welche neuen Rollen, Koordinations- und Entscheidungsinstrumente setzen wir auf? Wie stärken wir Selbststeuerung und Hierarchie- und bereichsübergreifende Kooperation im Führungssystem? Wie kommen wir zu einem gemeinsamen Verständnis von „Digital Leadership“?

 

    • Mitarbeitende & Teams

Welche „Communities“ bauen wir auf, wo lassen wir Freiräume entstehen? Welche agilen Arbeitsformate & Methoden probieren/etablieren wir (Service Design, Scrum etc)? Wie ermöglichen wir Nähe zum Kunden, Verständnis für seine Bedürfnisse und Beweggründe? Wie rüsten wir die marktnahen Einheiten für mehr Verantwortung und Entscheidungskompetenz? Wie holen wir die Mitarbeitenden ab und bringen deren Lernerfahrungen schnell und nachhaltig in die Unternehmensorganisation ein?

 

Der richtige Kurs

Was immer dem Unternehmen in Bezug auf Digitalisierung wichtig ist: In den Führungslandkarten kann es auf den Radar der Führungskräfte gebracht werden und wird somit Gegenstand des Austauschs und Aushandelns unter den Führungskräften. Verknüpft mit neuen Rollen und einer angepassten Aus- und Weiterbildung für Führungskräfte kann Folgendes gelingen: Den Führungskräften für ihre Reise – wenn auch keine detaillierte Landkarte – wenigstens einen Kompass in die Hand zu geben, der ihnen hilft, im komplexen und vielschichtigen Umfeld die Richtung zu wahren.

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